Introdução

Iremos estudar os tipos de Sistemas de Informação desenvolvidos a partir da Tecnologia da Informação como ferramentas gerenciais para a logística das empresas.

Neste estudo, veremos o uso da informação como diferencial estratégico competitivo e destacaremos algumas ferramentas indispensáveis para que haja o sucesso nessa missão. Isso porque a inteligência competitiva tem sido uma das grandes áreas do estudo estratégico nos últimos tempos e tem inúmeras ferramentas desenvolvidas ao longo de décadas de pesquisa.

Tomaremos contato com as ferramentas de apoio estratégico e abordaremos algumas metodologias mais simples que também podem ser utilizadas pelos gestores das empresas como auxílio no processo de tomada de decisão gerencial: matriz SWOT, matriz BCG e análise das cinco forças de Porter.

Tecnologia e Sistemas

Como a área de abrangência da logística é bastante ampla, assim como acontece com a área de Tecnologia da Informação, que a cada dia cria e desenvolve novas ferramentas de gestão empresarial para auxiliar no gerenciamento das empresas, vamos entender o uso estratégico da informação por meio da inteligência competitiva (Business Intelligence ou BI). Os estudos acerca da inteligência competitiva são muito antigos e confundem-se com a origem da humanidade. Teve ênfase, porém, somente na década de 1970, com os estudos e o desenvolvimento de consultoria do Gartner Group, usando o termo BI (Business Intelligence). Em virtude da alta competitividade no âmbito empresarial, essa teoria agrega qualidade e gestão aos recursos financeiros e mercadológicos.

O termo BI (Business Intelligence) foi utilizado pela primeira vez na década de 1970 pelo Gartner Group. Traduzido para o português de uma forma mais realista, significa inteligência competitiva.

Rud (2009) define BI como o processo relacionado às informações que incluem, em sua coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento, com a finalidade de proporcionar a gestão de negócios. Para alcançar esses objetivos, o BI é constituído por um conjunto de técnicas e ferramentas para a transformação de dados brutos em informações significativas e úteis para a análise de um negócio.

Ainda de acordo com Rud (2009), a BI tem a capacidade de suportar grande quantidade de dados desestruturados e ordená-los para ajudar a identificar, desenvolver e, até mesmo, criar novas oportunidades estratégicas de negócios. O objetivo é permitir a interpretação de grande volume de dados de forma fácil e ordenada, propiciando a identificação de novas oportunidades e a implementação de uma estratégia efetiva. Essa conduta pode promover negócios com vantagem competitiva no mercado e estabilidade em longo prazo.

Apesar dessa utilização recente, podemos afirmar que os estudos acerca da inteligência competitiva são bem mais antigos e se confundem com a origem da humanidade. Quando os homens das cavernas avaliavam seu ambiente competitivo e escolhiam as ferramentas e técnicas de caça e pesca, ou durante uma competição entre os membros da tribo pela conquista de uma companheira, estavam evocando sua inteligência competitiva. É claro que as situações mudaram muito em sua forma, mas nem tanto em sua essência.

Na análise do ambiente competitivo há alguns princípios: coletar os dados elementares, obter informações estratégicas, transformar as informações em decisões ou ações estratégicas, medir o resultado das ações executadas, aprender com os erros e acertos, transformar essas etapas em um processo ininterrupto, cíclico e contínuo.

Cerca de 400 a.C., um livro a respeito dos feitos de um general chinês chamado Sun Tzu apresentou um tratado de guerra, com lições de competição muito úteis até os dias de hoje. O livro é A arte da guerra, e tem como principal lição o uso da informação para fins estratégicos e competitivos. A seguir, há uma importante afirmação do general chinês que está diretamente relacionada à noção de estratégia e à gestão de informações: é necessário aplicar técnicas de estratégia competitiva e avaliar as informações existentes para que haja a correta tomada de decisão.

Segundo Lucca (2013), é claro que, atualmente, a competição não acontece com arcos, flechas e longas lanças, mas com recursos financeiros, mercadológicos, muita engenharia e capital intelectual. Os indicadores de vitória na arena de negócios são:

a rentabilidade obtida pelas organizações;
a participação no mercado;
o valor da marca;
o capital de relacionamento com os clientes;
os níveis de produtividade, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, custos e velocidade de resposta;
a capacidade dos colaboradores de responderem às expectativas e às necessidades do mercado;
o nível de retenção de conhecimento e know-how nas organizações;
o impacto do funcionamento das organizações na sociedade e no meio ambiente.

Dessa forma, para responder a todos esses itens, indispensáveis para a inteligência competitiva, são necessários projetos de sistemas de informação muito bem elaborados, com o apoio imprescindível da tecnologia da informação especializada. Segundo Lucca (2013), é claro que, atualmente, a competição não acontece com arcos, flechas e longas lanças, mas com recursos financeiros, mercadológicos, muita engenharia e capital intelectual.

O Uso dos Cubos de Decisão

O cubo de decisão é uma ferramenta dinâmica que permite ao tomador de decisão escolher a medida e as informações a serem avaliadas que podem ser combinadas em tempo real, oferecendo cálculos, filtros, agrupamentos e classificações no momento da execução, ao contrário de um relatório gerencial, por exemplo, que é estático. Para Inmon e Hackathorn (1999), um cubo de decisão é um sistema de apoio muito útil para relacionar tabelas em um banco de dados, gerando relatórios, por meio de gráficos ou de planilhas, que envolvem o cruzamento e o cálculo de dados solicitados pelo operador (geralmente, o próprio tomador de decisões) (LUCCA, 2015).

O cubo de decisão precisa de uma medida de desempenho que, nesse caso, é o faturamento, que é usado em todas as combinações do cubo. As dimensões estabelecidas são: a região onde ocorrem as vendas, o período de tempo em que elas ocorrem, o segmento de clientes no qual elas ocorrem e o modelo de produto vendido. Com base nesse cubo é possível responder a algumas questões, como:

Quais são os modelos de produto mais faturados em determinado período de tempo?
Quais são os segmentos de clientes que mais compram produtos da empresa em determinado período de tempo?
Para quais regiões a empresa vende mais?
Qual é o modelo de produto mais vendido no último trimestre e para qual segmento de cliente?

Essas questões são alguns exemplos da aplicação desse cubo, mas muitas outras poderiam ser elaboradas. A grande vantagem desse cubo é que ele pode ser operado pelo próprio tomador de decisão, sem a necessidade de contratar especialistas em tecnologias da informação para criarem relatórios gerenciais. Isso porque as questões podem ser elaboradas pelo próprio gestor e respondidas imediatamente pelo cubo de decisão.

Mineração de Dados

Conforme expõe Lucca (2015), a expressão data mining, ou mineração de dados, surgiu na década de 1980 quando as organizações decidiram tornar útil a análise de suas grandes massas de dados em busca de relações coerentes que pudessem identificar tendências estratégicas. Até então, esse grande volume de dados era utilizado, momentaneamente, para gerir as atividades operacionais e, no máximo, para fins de relatórios gerenciais do nível tático.

Com o advento da tecnologia da informação e o surgimento de máquinas com maior capacidade de processamento de grandes volumes de dados e cálculos estatísticos mais complexos, a mineração de dados passou a ser uma ferramenta útil para os sistemas de apoio à decisão. Para Azevedo e Santos (2015), a mineração de dados é um processo não trivial que identifica, em um conjunto de dados, padrões válidos, novos, potencialmente úteis e compreensíveis. Basicamente, a ideia da mineração de dados é a transformação de dados brutos em correlações coerentes.

Quanto à utilização da mineração de dados, de acordo com Lucca (2015), podemos destacar alguns propósitos que estão expostos a seguir.

Propósitos Quanto À Utilização Da Mineração DeDados

É uma grande característica da mineração de dados. Essa previsão de comportamentos futuros é feita, geralmente, com base nas situações ocorridas no passado.

Pode ser utilizada para identificar os comportamentos padrões nos dados e a existência de um item, um evento ou uma atividade.

Classificar a mineração de dados pode facilitar a segmentação em classes e categorias.

Considerando que os recursos nas organizações são limitados (tempo, espaço, dinheiro ou matéria-prima), a análise de correlações pode gerar ideias para otimizar a utilização de tais recursos.

Adaptado: Lucca (2015)

SWOT - Uma Ferramenta de Planejamento

Na década de 50 surgiu uma ferramenta importantíssima denominada “Planejamento Estratégico”; devido ao sucesso do Japão no pós-guerra, que instituiu o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total (GQT), houve um avanço nas ferramentas de apoio estratégico. Nesse período, a competitividade empresarial se consolidou a nível global, e muitos métodos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidos para sustentar as necessidades de sucesso das organizações. A partir da década de 60, o cenário de guerra empresarial que se apresentava era exponencialmente dinâmico e competitivo, e, com isso, muitas contribuições surgiram em relação a essa preocupação; uma delas é a famosa análise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats); essa sigla, em português, significa, respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

De acordo com Lucca (2013), essa técnica foi desenvolvida pelo engenheiro químico e consultor empresarial Albert Humphrey (1926-2005), especializado em gestão organizacional e mudanças culturais nas organizações. Humphrey nasceu nos Estados Unidos e desenvolveu a análise SWOT enquanto trabalhava no Instituto Stanford de Pesquisa, no início da década de 60.

Essa técnica está fortemente relacionada à preocupação com o conteúdo estratégico. Nesse caso, o conteúdo da estratégia é definido como: conhecer as forças e estabelecer estratégias de maximização; reconhecer as fraquezas e criar estratégias de minimização; identificar as oportunidades e desenvolver estratégias de aproveitamento; identificar as ameaças e criar mecanismos de neutralização.

A matriz SWOT, conforme a Figura 2.1, está distribuída em duas dimensões quanto ao alcance dos objetivos: favorável (forças e oportunidades) e prejudicial (fraquezas e ameaças). Em relação ao ambiente empresarial, essa matriz está classificada em: ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

A aplicação da matriz SWOT superou as fronteiras temporais e permanece como uma grande ferramenta de diagnóstico estratégico, podendo ser muito bem utilizada na gestão logística para avaliar os pontos fortes e de destaque da área, bem como os pontos fracos, as oportunidades que vislumbram o horizonte e as ameaças que possam surgir.

Segundo Lucca (2013), a partir da década de 70, que é também conhecida como a “década de ouro” do Planejamento Estratégico, o crescimento dos mercados era inferior à expectativa de crescimentos das organizações da época, e isso impulsionava a competitividade. Assim, as organizações da época focavam seus esforços no desenvolvimento de produtos que pudessem atender às necessidades e às expectativas dos clientes. O Japão intensificou os estudos sobre técnicas de desenvolvimento de produtos de acordo com as necessidades do mercado e desenvolveu métodos como o desdobramento da função qualidade - QFD (Quality Function Deployment). Nos Estados Unidos, as empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliar as organizações a competirem e a se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa época, o BCG – Boston Consulting Group propôs a matriz BCG.

Matriz BCG

O BCG – Boston Consulting Group é uma empresa de consultoria empresarial especializada em estratégias empresariais. Foi fundado pelo americano Bruce Henderson em 1963. Sua principal contribuição foi a criação da Matriz BCG, uma ferramenta estratégica para diagnóstico de produtos ou de unidades de negócio baseada no conceito de ciclo de vida do produto. A Figura 3.1 ilustra a Matriz BCG.

A matriz tem duas dimensões: taxa de crescimento de mercado e participação relativa de mercado (que é a participação da empresa em relação à de seu maior concorrente). Essas dimensões são avaliadas como altas ou baixas, e essa combinação gera os quadrantes de avaliação do portfólio da empresa, criando uma ideia clara do posicionamento do produto em seu ciclo de vida. Essa matriz auxilia na decisão de fortalecer ou não os investimentos em cada um dos produtos do seu portfólio.

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante, como descrito a seguir.

O quadrante questionamento, também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática", tem uma situação delicada quanto ao retorno sobre o investimento. Produtos nesse quadrante precisam receber investimentos para aumentarem sua participação em mercado promissor e crescente e, nesse caso, tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, caso a decisão seja não investir no produto para mudar sua participação de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar e o produto terá absorvido um grande investimento, tornando-se um "abacaxi".
O quadrante estrela aponta as referências no mercado que têm uma alta participação em um mercado promissor e crescente. São lucrativos, embora exijam grandes investimentos e taxas de crescimento potencialmente elevadas. A melhor decisão estratégica é garantir os investimentos para que o produto não perca sua participação no mercado, pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua força, com o tempo, o produto pode se tornar uma "vaca leiteira".
O quadrante vaca leiteira se refere aos produtos mais lucrativos da empresa. Com o baixo crescimento do mercado, esses produtos não exigem grandes investimentos e já detêm uma alta taxa de participação no mercado. Geralmente, são esses produtos que sustentam o desempenho atual da organização.
O quadrante abacaxi, também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", deve ser evitado e minimizado nas empresas. São produtos que não são lucrativos, pois têm baixa participação no mercado, e não têm expectativa de crescimento. Quando não houver mais rentabilidade, a melhor decisão estratégica será abandonar o produto.

Para Lucca (2013), outro grande estudioso dos conceitos e das aplicações de estratégia empresarial e competitividade é Michael Eugene Porter. Ele formou-se inicialmente em engenharia mecânica e aeroespacial, e em seguida obteve MBA e doutorado em Economia empresarial na Harvard Business School, onde se tornou professor com apenas 26 anos.

Atuou como consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas, e seu trabalho teve influência em muitas organizações públicas, privadas e até em governos internacionais. Uma de suas contribuições foi o estudo das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização estratégica em mercados específicos.

A principal contribuição de Porter ocorreu em 1979 com a concepção de um modelo de diagnóstico estratégico em torno de cinco forças competitivas, conhecidas como as cinco forças de Porter. A análise das cinco forças de Porter consiste no diagnóstico estratégico em relação: à rivalidade entre os concorrentes, ao poder de barganha dos clientes, ao poder de barganha dos fornecedores, à ameaça de novos entrantes e à ameaça de produtos substitutos. A Figura 3.2 ilustra o modelo das cinco forças de Porter.

Após a idade de ouro do Planejamento Estratégico observou-se uma nova ênfase no pensamento estratégico, um novo olhar preocupado com a surpresa, com a mudança, com a antevisão de problemas de recursos ou com quaisquer outros aspectos que pudessem ter impacto na organização.

O início dos anos 80 foi um período de recessão e de muitas críticas ao Planejamento Estratégico que surgiram devido a diversos erros cometidos por muitas empresas, gerando muitos prejuízos. Pensadores como Henry Mintzberg reforçavam que um processo de planejamento estratégico rígido e inflexível gerava prejuízos ao pensamento criativo e à inovação. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2005), a estratégia deveria ser administrada, não apenas planejada. Surge, então, o conceito de “Gestão Estratégica”, em contraposição ao “Planejamento Estratégico”.

Sistemas de Informação e a Cadeia de Suprimentos

O SCM liga os fornecedores aos clientes em todas as atividades e nos processos que agregam valor por meio dos produtos e serviços, criando, assim, um relacionamento de troca de informações e insumos. Com isso, percebemos que existe uma grande mudança que paira sobre a gestão das empresas atuais, pois nesse novo ambiente de negócios, as empresas precisam atender de forma satisfatória às necessidades de seus clientes, fazendo com que todos ganhem por meio das relações.

REFLITA

SCM – Supply Chain Management

O SCM – Supply Chain Management contribui consideravelmente com benefícios advindos de sua implementação para as rotinas da empresa, e a integração da empresa por meio de seus departamentos internos com o mercado externo conecta parceiros organizacionais e clientes para além da fronteira organizacional.

No que diz respeito à área da logística, podemos perceber que, devido à necessidade de maior abrangência de atuação, foram incorporadas ações de integração ao meio organizacional, no sentido de adaptar a realidade das empresas de acordo com as exigências e demandas do mercado. Assim, o SCM aplicado à logística possibilita a otimização da rede logística, a previsão da demanda, o planejamento de transporte, o planejamento e sequenciamento da produção, etc. Na verdade, podemos perceber que o SCM é uma evolução dos Sistemas de Apoio à Decisão, que discutimos na aula anterior.

A partir dessas discussões, podemos entender que o SCM realiza a integração na gestão da cadeia de abastecimento das empresas. Sua abrangência vai além dos limites formais das empresas, pois faz com que elas estabeleçam relações integradas com outros membros da cadeia de abastecimento, tais como: distribuidores, atacadistas, varejistas, indústrias, prestadores de serviços logísticos, etc. Vale lembrar que essa integração e conectividade entre os membros da cadeia logística só é possível graças à tecnologia que aprendemos em aulas anteriores: internet e EDI (Eletronic Data Interchange).

Em função dessa evolução, tanto os fornecedores de software quanto os fornecedores de ERP estão oferecendo essa integração, que ultrapassa os limites e as possibilidades dos sistemas transacionais. Alguns autores chamam a Cadeia de Abastecimento de Cadeia de Valor ou de Cadeia de Demanda; porém, independente da nomenclatura utilizada, percebemos que se trata da integração de empresas que colaboram mutuamente para melhorar a eficiência e o posicionamento estratégico no mercado.

FIQUE POR DENTRO

Modelos OLAP

Com a revolução da tecnologia da informação e o surgimento de ferramentas poderosas para tratamento de grandes volumes de informações, surgiram os modelos OLAP (On-line Analytical Processing) para a geração de relatórios estratégicos em tempo real. Esses modelos utilizam os famosos cubos de decisão, que têm a capacidade de combinar as perspectivas e os indicadores estratégicos. Os cubos OLAP permitem ao executivo formular questionamentos, de forma ágil e prática, sem a necessidade de conhecimentos técnicos mais profundos ou do apoio de profissionais da tecnologia da informação.

O objetivo do SCM é elevar ao máximo as relações entre membros da cadeia de abastecimento das empresas, no sentido de garantir sinergia e atender ao consumidor final de maneira mais eficiente e com custos reduzidos. Esses custos podem ser minimizados pela redução do volume de transações, estocagem, transporte e do melhor entendimento das complexidades envolvidas nas relações com o mercado, produto e fornecedores.

Os benefícios do SCM de redução de custos e diminuição dos níveis de estoque são alcançados em função da Tecnologia da Informação e do desenvolvimento de softwares parametrizados cada vez melhores que atendem às demandas organizacionais. Esse avanço tecnológico garante a conectividade e a integração entre empresas, fornecedores, clientes e operadores logísticos.

Vários autores justificam que a plena conectividade e a integração proposta pelo SCM só é possível em função dos esforços mútuos de todos os integrantes da cadeia de abastecimento. Com isso, todos os membros se beneficiam em relações sólidas, lucrativas e de longo prazo, pois se comprometem com a proposta anteriormente descrita. Assim, para que a empresa alcance seu objetivo, torna-se necessária a utilização de softwares de gestão da cadeia de suprimentos ágeis e que garantam os ajustes necessários para atender às demandas do mercado.

As principais características do SCM são: utilizar T.I. para que haja troca de dados entre as empresas e seus fornecedores, integração dos processos de negócios, capacidade de resposta a partir das demandas do mercado, capacidade de adaptação e parametrização das especificidades do sistema, valorização da informação que flui pela cadeia de abastecimento da empresa e sustentação da vantagem competitiva por meio das redes de relacionamentos.

Com relação aos desafios enfrentados pelas empresas na implantação do SCM e à consequente melhoria de suas cadeias de abastecimento, podemos perceber:

A. Desafios culturais: muitas empresas ainda são resistentes às mudanças e enxergam seus concorrentes como inimigos nos negócios. Vale lembrar que, em muitas situações, os concorrentes podem cooperar entre si, por exemplo, podem unir suas forças para comprar insumos e matérias-primas juntos, com melhores preços, e competirem no momento da venda. Por mais que pareça estranha, essa é uma prática que existe entre as empresas no mercado, o que chamamos de integração parcial ou momentânea.

B. Desafios tecnológicos: muitas empresas também resistem à adesão por sistemas de informação, o que contribui negativamente para sua participação no mercado; não percebem que a diversidade tecnológica representa os avanços provenientes dos conhecimentos que podem ser aplicados na gestão da empresa, melhorando seus produtos e serviços.

C. Desafios organizacionais: muitas empresas não percebem que a falta de conhecimento causa desajuste entre os membros da cadeia de abastecimento, o que implica em decisões gerenciais falhas que não contribuem para que a empresa alcance seus objetivos organizacionais. Vale destacar que as empresas precisam quebrar paradigmas e perceber o valor que esses sistemas de informação podem trazer.

Dentre os fatores que atrapalham o crescimento do mercado de SCM no Brasil, podemos elencar: o gestor da empresa, que não confia nas empresas fornecedoras desses sistemas de informação; os custos elevados para compra, implementação e utilização dos sistemas de informação; a falta de conhecimento e entendimento do próprio gestor sobre o uso, a finalidade e os benefícios desses sistemas.

Quanto às tendências de utilização do SCM, podemos perceber que, embora exista uma grande perspectiva de crescimento para o mercado de ERP e SCM no Brasil, muitas empresas ainda são resistentes em relação à implantação e não têm sistemas integrados com seus fornecedores e clientes; porém as empresas que perceberam que a evolução é algo inerente a elas e que a adesão a tudo o que há de novo pode trazer benefícios implantaram esses sistemas de informação e contribuíram com as estatísticas de crescimento desse setor no longo prazo.

Os sistemas ERP e SCM contribuem para alavancar cada vez mais a gestão das operações logísticas nas empresas, respaldadas na aquisição de SADs e de outras ferramentas de gestão organizacional. Vale lembrar que a integração entre os membros da cadeia de abastecimento possibilita a redução de incertezas provenientes do mercado e faz com que os profissionais ligados à área de logística busquem – cada vez mais – maiores e melhores qualificações.

Um exemplo prático de adesão e implantação do SCM é visto na empresa FTD Editora, que nasceu no Brasil em 1902, como consequência natural das necessidades de ampliação da atuação dos Irmãos Maristas na área de educação no país. O case da FTD Editora demonstra os benefícios advindos da implementação do SCM para as rotinas da empresa, bem como sua proposta de alocar o sistema no depósito de produtos acabados. Tal fato demonstra que a gestão dos relacionamentos é uma estratégia da cadeia de abastecimento das empresas, pois a integração de seus departamentos internos ao mercado externo conecta parceiros organizacionais e clientes para além da fronteira organizacional.

Desafios e Benefícios para Ocorrência dos Sistemas de Informação nas Empresas

Nas aulas anteriores abordamos temas que nos remetem à percepção do quanto é importante que as empresas tenham Sistemas de Informação para auxiliar em seus processos de negócios, levando-se em consideração a melhoria da gestão em seus diversos departamentos, inclusive a logística – foco de nossa disciplina neste curso. A proposta de integração dos Sistemas de Informação fará com que a empresa busque a integração de seus subsistemas, construindo um banco de dados central, como se estivesse montando um quebra-cabeças.

De acordo com Lucca (2015), compreendemos o quanto os dados são importantes para gerar informações valiosas para alimentar os Sistemas de Informação e, também, que eles geram conhecimento e informação para as empresas. Nesse sentido, no segmento da logística, a informação contribuirá para melhor desempenho, eficiência e eficácia, pois é a partir da informação que os gestores tomam suas decisões para os processos logísticos relacionados a todos os membros da cadeia de abastecimento.

FIQUE POR DENTRO

Sistemas e Competitividade

Os benefícios que os Sistemas de Informação agregam à área da logística podem contribuir para a fidelização de clientes e o aumento da competitividade da empresa nos três níveis organizacionais por meio dos seguintes subsistemas: gerenciamento de pedidos, gerenciamento de armazéns e gerenciamento de transportes. Com isso, a empresa terá um melhor desempenho em seus processos, contribuindo para melhores decisões gerenciais e administrativas

Teoricamente, é fácil perceber quais deveriam ser as etapas para implementação dos Sistemas de Informação nas empresas; porém, na prática cotidiana das empresas, estas enfrentam vários desafios para a quebra dos paradigmas existentes e para as mudanças necessárias para implementar essa tecnologia em seus processos.

Segundo Lucca (2013), para compreender esse processo podemos partir do pressuposto de que as mudanças tecnológicas surgiram a partir da Revolução Industrial, quando houve a substituição da força de trabalho humana pela força motriz de máquinas tecnológicas, impactando, principalmente, o nível operacional das fábricas. Podemos pensar que, com o avanço tecnológico, também se manteve uma evolução da Revolução Industrial, pois sempre acontecem inovações nos produtos e nos processos que envolvem as empresas.

As inovações ligadas à área da Tecnologia da Informação oferecem cada vez mais integração entre os departamentos das empresas e entre a empresa e seus parceiros comerciais na cadeia de abastecimento; porém, para a efetividade dessa proposta, as empresas precisam lidar com alguns dos seguintes desafios, para a ocorrência dos Sistemas de Informação em suas práticas e processos:

a) Os custos envolvidos para implantação de Sistemas de Informação, que são extremamente caros;

b) a dificuldade de utilização dos módulos dos Sistemas de Informação, que, muitas vezes, não atendem às necessidades das empresas;

c) os riscos de implantação, pois, embora haja um grande investimento por parte da empresa, pode ocorrer fracasso na utilização das tecnologias selecionadas;

d) a resistência dos funcionários e da equipe de trabalho em mudar procedimentos para aderir aos Sistemas de Informação;

Conforme Nogueira (2012), além dos desafios mencionados, que estão ligados às empresas, existem alguns desafios específicos à área de logística, denominados “paradigmas”, sendo que os gestores das empresas precisam compreender esses paradigmas para superarem os desafios com o uso dos Sistemas de Informação. Os paradigmas são: conceitual, melhoria contínua, clássico e genérico.

a) O paradigma conceitual é utilizado quando as empresas precisam definir estratégias, compreender problemas e explicar comportamentos que não estejam ligados a sua estrutura funcional, ou seja, para que haja uma gestão efetiva é necessário dar atenção aos relacionamentos e às variáveis qualitativas de todos os membros da empresa, para que, a partir desses atributos, os gestores consigam tomar decisões de maneira estratégica, priorizando os recursos das empresas. A maioria das empresas não aplica esse paradigma em seus processos de gestão.

b) O paradigma de melhoria contínua diz respeito ao fluxo dos produtos, ou seja, observa-se o produto final para que se consiga identificar problemas ou falhas resultantes do processo produtivo. Nesse caso, essa percepção contribui para a melhoria dos processos desde o início do processo produtivo para que se obtenha um produto que atenda aos anseios do gestor e que satisfaça às necessidades do consumidor final. Esse paradigma também pode se relacionar às tarefas dos membros da empresa e não somente ao produto ou processo produtivo.

c) O paradigma clássico, que é equivalente ao paradigma de custo total, evidencia que os problemas logísticos podem ser definidos, mensurados e solucionados matematicamente, ou seja, ele representa uma abordagem mais tradicional da área de logística e propõe o uso de softwares de apoio à decisão no intuito de reduzir os custos logísticos.

d) O paradigma genérico é estritamente ligado à informática, com foco nas funções administrativas das empresas. Pelo fato dos processos logísticos serem tratados separadamente, eles são integrados pela Tecnologia da Informação – por meio de recursos computacionais. Esse paradigma é bastante utilizado nas empresas, pois é possível integrá-lo a todos os membros da cadeia de suprimentos da empresa.

Para Lucca (2013), ao superar os desafios para a implantação de Sistemas de Informação, as empresas podem ter diversos benefícios. Na área da logística, o Sistema de Informação é uma peça-chave para o desempenho das atividades, sendo que, na prática, inclui os seguintes benefícios:

a) Oferece meios de monitoramento do desempenho operacional da empresa;

b) melhora a utilização dos recursos da empresa ao longo da cadeia logística;

c) oferece informações valiosas que servem de suporte para o apoio à decisão;

d) permite o retorno das informações para alimentar o sistema e auxiliar no desempenho operacional e nos indicadores logísticos da empresa;

e) armazena os dados e as informações em um único banco de dados existente na empresa, de modo que este auxilie os gestores na correta alocação de recursos para o alcance da eficiência logística;

f) auxilia as empresas na otimização de seus fluxos de materiais ao longo da cadeia logística.

Por meio dos benefícios que os Sistemas de Informação podem agregar às empresas, podemos acrescentar que, na área da logística, quando desenvolvidos da melhor forma possível, eles podem contribuir para a fidelização dos clientes e o aumento da competitividade.

REFLITA

Competitividade e Estratégia

Vivemos em um ambiente altamente competitivo e mutante, e pensar estrategicamente é um grande diferencial para os gestores logísticos.

É notório que o Sistema de Informação auxilia os gestores na tomada de decisão por meio dos dados e das informações que são armazenadas, porém, para que o Sistema de Informação seja abrangente nos três níveis organizacionais e possibilite a melhor comunicação entre os departamentos e entre os membros da cadeia de suprimentos da empresa, ele necessita ser compreendido a partir dos seguintes subsistemas: gerenciamento de pedidos, gerenciamento de armazéns e gerenciamento de transportes.

Segundo Nogueira (2012), é por meio do subsistema de gerenciamento de pedidos que se estabelece o primeiro contato com o consumidor para a oferta de produtos ou a realização de serviços. Nessa etapa do processo, o subsistema de gerenciamento de pedidos se integra com o de gerenciamento de armazém para averiguar a disponibilidade dos produtos requeridos pelo consumidor (por meio de informações de estoque ou programas de produção da empresa). Nesse momento, o subsistema de gerenciamento de pedidos oferece ao funcionário as informações pertinentes ao produto, tais como: quantidade existente em estoque, localização do produto na cadeia logística e prazo de entrega.

O subsistema de gerenciamento de pedidos é estritamente ligado ao subsistema de gerenciamento de armazéns, sendo que esse último engloba o primeiro e é responsável pelo fluxo ou o armazenamento de produtos nas instalações da cadeia logística. Em termos práticos, percebemos que o subsistema de gerenciamento de pedidos se comunica com o de gerenciamento de armazéns e verifica a disponibilidade dos produtos para oferecer informações precisas para a área de vendas da empresa.

Ainda de acordo com Nogueira (2012), o subsistema de gerenciamento de armazéns divide-se em cinco funções: entrada, estocagem, gerenciamento de estoque, processamento de pedidos e preparação para o embarque.

A entrada é o momento em que o produto é desembarcado nas docas de recebimento (local na área de logística para o embarque e o desembarque de produtos por meio de carretas ou contêineres) e identificado por quantidade de produtos e seus respectivos códigos.

A estocagem é o espaço existente no layout da empresa para o armazenamento das matérias-primas e dos produtos acabados. Assim, ao dar entrada nas matérias-primas e, posteriormente, no processo produtivo, que resulta no produto acabado, estes são alocados na empresa até o momento em que se iniciar o fluxo logístico para encaminhamento ao consumidor final.

O gerenciamento do estoque consiste no monitoramento dos níveis de estoque no armazém da empresa. Quando se atinge o limite mínimo de estocagem, o Sistema de Gerenciamento de Armazém transmite o pedido de reposição ao Departamento de Compras da empresa, que entra em contato com os fornecedores para que sejam feitas as reposições necessárias.

O processamento de pedidos consiste na identificação dos produtos solicitados pelos consumidores. Nesse estágio do processo, organizam-se os itens especificados no pedido e os separam para encaminhar ao consumidor por meio das docas de embarque.

A preparação para o embarque é o momento em que se separa os pedidos de acordo com as proximidades de destino, direcionando o transporte por meio de embarque, contêineres, caminhões, vagões, etc.

Por último, o subsistema de gerenciamento de transportes tem a função de organizar o transporte, dar assistência ao planejamento e controle da atividade de transporte da empresa por meio da escolha do modal apropriado para a logística, rastreamento do embarque, auditagem do frete, faturamento e processamento de reclamações.

Além dos benefícios com o uso dos Sistemas de Informação descritos anteriormente, podemos perceber mais alguns:

Auxilia no controle total dos ciclos operacionais;
possibilita a integração da empresa com os roteirizadores (transporte e distribuição das mercadorias);
ajuda na localização e direção dos veículos utilizados na logística de transporte;
contribui para a otimização dos recursos das empresas;
elimina os desvios de rota;
possibilita o controle de tempo de parada do motorista ao longo do percurso;
proporciona padronização e pontualidade na entrega;
agrega qualidade aos processos logísticos;
contribui para a redução dos custos das empresas;
agrega incremento na prestação de serviços aos consumidores;
agrega informações valiosas e precisas;
melhora a eficiência dos processos logísticos;
possibilita a integração com os membros da cadeia de suprimentos, melhorando o fluxo de informações;
auxilia no controle dos níveis mínimos de estoque (estoque de segurança);
possibilita o acompanhamento do tempo despendido nas operações de carga e descarga;
elimina espaços ociosos do armazém, organizando a utilização dos espaços de armazenamento da empresa;
possibilita redução no tempo de manuseio;
melhora o planejamento da mão de obra.

SAIBA MAIS

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Disponível em: <http://www.google.com/intl/pt-BR/about/company/>. Acesso em: 17 jul. 2018

Indicação de leitura

Gestão Estratégica Balanceada

Autor: Giancarlo Lucca

Ano: 2013

Editora: Atlas

ISBN: 8522483620

Sinopse: O livro apresenta um conjunto de técnicas e ferramentas para o sucesso da implantação da gestão estratégica balanceada, bem como aborda os conceitos básicos necessários para o seu pleno entendimento. A gestão estratégica balanceada é uma visão moderna da administração estratégica e promove a integração dos principais processos de gestão: finanças, marketing, operações e pessoas. Entende-se que o resultado financeiro será sustentável na medida em que o mercado estiver satisfeito e bem atendido; e que o mercado estará satisfeito e bem atendido se as operações funcionarem com excelência e de forma otimizada; e também que os processos alcançarão a excelência se as pessoas que os operam estiverem preparadas, motivadas e inseridas em um ambiente organizacional propício. A organização da obra foi feita com base em uma ferramenta estratégica: O 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much), de forma que o leitor possa compreender: What – o que é gestão estratégica balanceada?; Why – por que gestão estratégica balanceada?; Where – onde aplicar a gestão estratégica balanceada?; When – quando aplicar a gestão estratégica balanceada?; Who – quem deve aplicar a gestão estratégica balanceada?; How – como implantar a gestão estratégica balanceada?; How Much – quanto custa um projeto de gestão estratégica balanceada?

Considerações Finais

Ao utilizar os Sistemas de Informação, as empresas tomam melhores decisões amparadas em dados que agregam valor a esse processo, tais como: o gestor precisa conhecer sua empresa para enfrentar os desafios existentes na implantação e se beneficiar com as propostas dos Sistemas de Informação; os Sistemas de Informação auxiliam nos processos de tomada de decisões dos gestores; os Sistemas de Informação geram informações valiosas e conhecimento para alimentar o processo de decisório.

A partir de um retrospecto histórico, percebemos que os Sistemas de Informação emanam mudanças tecnológicas; estas surgiram a partir da Revolução Industrial, quando houve a substituição da força de trabalho humana pela força motriz de máquinas tecnológicas, impactando, principalmente, o nível operacional das fábricas. Com o passar do tempo, evidenciam-se vários desafios para a implantação dos Sistemas de Informação nas empresas, mas, com a superação desses fatores, as empresas puderam obter benefícios sem precedentes em seus processos.

Vimos, também, a quebra de paradigmas que as empresas precisam passar para alcançarem seus objetivos, sendo necessário entender e superar os paradigmas conceitual, de melhoria contínua, clássico e genérico.

Atividade

A utilização da análise de SWOT pode ser útil em diferentes negócios e segmentos e principalmente na logística e transportes. Identifique os quadrantes que fazem parte da análise:

Abacaxi, pontos fortes, estrela, ameaças e oportunidades.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois abacaxi e estrelas fazem parte da matriz BCG.

Preço, níveis de estoque, satisfação do cliente, política e economia.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois essas são variáveis utilizadas para análise na matriz SWOT, não são os nomes dos quadrantes.

Pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades.

Correta: A alternativa está correta, pois todos os itens fazem parte da análise de SWOT conforme seu criador Albert Humphrey.

Pontos fortes, pontos fracos produtos estrela e produtos interrogação

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois apenas 2 dos itens citados fazem parte da matriz BCG.

Oportunidades financeiras, oportunidades de localização, ameaças e produtos estrelas

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois a sequência e itens não correspondem à matriz Swot.

Atividade

Uma das funções do sistema de cadeia de suprimentos é integrar a empresa e desenvolver a solução de suas necessidades quanto às operações logísticas, integrando-a ao mercado. Identifique os ganhos adicionais para a empresa em relação à logística com a gestão da cadeia de suprimentos:

Otimização da rede logística, previsão de demanda, planejamento de transporte, planejamento e sequenciamento da produção.

Correta: A alternativa está correta, pois todos os itens estão diretamente ligados e fazem parte do sistema da cadeia de suprimentos.

Análise de SWOT, satisfação do cliente, implantação do sistema CRM e lucro.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois os itens citados não fazem parte da cadeia de suprimentos

Otimização da rede logística, implantação da matriz BCG, previsão de demanda, planejamento de transporte e sequenciamento da produção.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois a matriz BCG é uma técnica de planejamento e não faz parte dos benefícios de implantação da cadeia.

Otimização da rede logística, análise de SWOT, previsão de demanda, planejamento de transporte e sequenciamento da produção.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois a análise de SWOT é uma técnica de planejamento e não faz parte dos benefícios de implantação da cadeia.

Otimização da rede logística, previsão de demanda, implantação dos sistemas ERP-I e SAP e escolha de modais.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois não faz parte da resposta a implantação de sistemas e a citação deles na sequência, ou seja, não configuram ganhos na cadeia logística.

Atividade

O gerenciamento do estoque consiste no monitoramento dos níveis de estoque no armazém da empresa. De que forma(s) a gestão de estoques na cadeia de suprimentos pode ser eficaz para os resultados financeiros da empresa?

A empresa poderá comprar cada vez mais matéria-prima e/ou produtos acabados, garantindo menor preço.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois atualmente as empresas trabalham com estoques mínimos evitando acumular mais do que a capacidade de venda e comprometer o capital.

Gestão adequada dos custos de produção e venda, garantindo ganhos e lucratividade e direcionando os investimentos para outras áreas da cadeia de suprimentos.

Correta: A alternativa está correta, pois com a gestão adequada dos custos a empresa define os níveis de estoques ótimos, evitando dispêndio de capital.

A empresa forma grandes estoques para garantir melhores preços de venda em relação à concorrência.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois atualmente a diretriz é gerir estoques de forma a não comprometer mais recursos do que o necessário para a produção.

Direcionando mais de 50% dos investimentos para a manutenção de estoques a fim de garantir melhores preços do produto acabado.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois as empresas evitam investir em estoques além do necessário porque isso compromete capital.

Direcionando somente 20% dos investimentos para a manutenção de estoques a fim de garantir melhores preços do produto acabado.

Incorreta: A alternativa está incorreta, pois a empresa não aplica percentuais fixos de investimentos em estoques. Os valores e percentuais estão relacionados com a disponibilidade de caixa e potencial de venda da empresa.